Personlighedens mørke sider

Personlighedens mørke sider er blevet genstand for en stigende interesse i både forskning og erhvervslivet. Derfor sætter vi her fokus på de mørke sider i ledelse, ligesom vi d. 1. november afholder et webinar om ’integritet og dark’ mere generelt. Du kan læse mere og tilmelde dig webinaret her.

 

Hvad er personlighedens mørke sider?

Personlighedens mørke sider handler i høj grad om at blive motiveret af: magt, status og personlig anerkendelse. Nogle af de positioner, som derfor ofte tiltrækker personer med mørke personlighedstræk, er de ledelsesmæssige positioner. Det er naturligt fordi ledere ofte har større indflydelse, har højere lønninger og mange gange anerkendes personligt for virksomhedens resultater. Derfor er det væsentligt at kigge på personlighed når vi rekrutterer eller forfremmer ledere – også de sider der ikke umiddelbart er så nemme at få øje på.

Det at vigtigt at tilføje at de mørke personlighedstræk ikke er et ”enten eller”. Alle mennesker rummer i større eller mindre grad de mørke træk – og ligeledes findes der også personer i mange andre stillinger end ledelsesmæssige, der både kan være markant eller mindre markant på disse træk.

Hvad der også kan være overraskende for nogen, er at de mørke personlighedstræk ikke kun er ”skidt” – de kan i nogle sammenhænge bidrage til f.eks. effektivitet, personligt drive, ambitioner, selvsikkerhed og præstationsevne.

 

Hvorfor er det relevant at være opmærksom på de mørke sider?

1. Mere af det gode, er ikke altid bedre

Flere af de mørke sider rummer tendenser, som ofte forbindes med effektivt lederskab. At kunne tage svære beslutninger på egen hånd, at være ambitiøs og at kunne repræsentere virksomheden kraftfuldt og effektivt, er alle eksempler på kvaliteter, som er værdifulde, men som kan få en mørk side, hvis de bliver for stærke.

Mørke sider kan nemlig ’gemme’ sig bag stærke præstationer, fordi det fortæller mere om kontraproduktiv adfærd på jobbet, end om præstation. Kontraproduktiv adfærd kan f.eks. være mobning, at tage æren for noget en kollega har lavet eller grov ledelse. Det er med andre ord ikke så meget klassiske mål for individuel præstation der bliver ramt, men den adfærd som arbejdspladser også er afhængige af, som finder sted rundt om selve præstationerne.

Fokus på de mørke sider gør os klogere på spørgsmålene:

  • Hvornår bliver personligt drive til hensynsløs ambition?

  • Hvornår bliver selvsikkerhed til arrogance?

  • Hvornår bliver stærke præsentationsevner til en sandhed med for mange modifikationer?

Det er vigtigt at understrege at de mørke sider ikke kun er af "det onde". De mørke siders antitese – agreeableness – har også sine skyggesider. Dem kan du læse mere om her hvis du er interesseret.

 

2. Mørke sider skjuler sig selv strategisk – og bør undersøges herefter

Mennesker der scorer højt på mørk personlighed, har ofte ganske overbevisende evner til selvpræsentation. Det skyldes en evne til at manipulere fleksibelt og overbevisende, samt en tendens til at tage æren for succes, der ikke er retmæssig. Det bliver dermed nemmere at fremstå kompetent, og oppuste egen succes – særligt på den korte bane. Hvis ledere udvælges på baggrund af meget konkrete mål for præstation, bliver det ofte en fordel for de mørke sider, pga. evnen til strategisk selvpræsentation.

Hos e-stimate anbefaler vi at inkludere et fokus på de mørke sider i rekruttering på lederniveau. Det klæder dig på til at stille de spørgsmål, som de mørke sider ikke kan selvpræsentere sig ud af. Du kan læse mere om vores e-fivefactor med tilvalg af ’dark side’ her.

 

3. De mørke siders negative indflydelse, har større konsekvenser hos ledere

Lederes negative adfærd har en større indflydelse på både medarbejdere og organisationskulturen. Det er sværere at sige fra overfor en leder, og konsekvenserne kan være store for medarbejdere der forsøger – særligt overfor ledere med stærke mørke sider.

De mørke sider har også vist sig forbundet til hæmmet selv-indsigt og mindre grad af løbende lederudvikling. Der er med andre ord en risiko for at de mørke sider står ’i vejen’ for den løbende udvikling, du forventer fra dine ledere.

Hos e-stimate har vi udviklet vores e-360 til netop at evaluere lederes kompetencer og udvikling, ved at inddrage medarbejdere rundt om lederen. Den er et effektivt greb mod selv-præsentation, og en tilgang til lederudvikling der forankrer udviklingsmålene også i medarbejdergruppen. Så kan de mørke sider ikke gemme sig bag kortsigtede KPI’er. Læs mere om e-360 her.

Og husk nu: Selvom hverken en sten eller morlille kan flyve, bliver morlille aldrig til en sten. Med andre ord – at mørke træk tenderer til at søge mod lederstillinger og indflydelse, betyder ikke, at dem der er, eller gerne vil være, ledere, har mørke træk.

 

Webinar om Dark- og Integritetstest

I kan lære meget mere om mørke træk og deres relevans for rekruttering, udvikling og jobsucces på vores gratis webinar, der foregår d. 1. november 2022. Tilmeld dig i kursuskalenderen lige her.

 

 

Referencer:

Harms, P. D., Spain, S. M., & Hannah, S. T. (2011). Leader development and the dark side of personality. In The Leadership Quarterly (Vol. 22, Issue 3, pp. 495–509).

Hogan, R., & Hogan, J. (2001). Assessing Leadership: A View from the Dark Side. In International Journal of Selection and Assessment (Vol. 9, Issues 1 & 2, pp. 40–51).

Jonason, P. K., Slomski, S., & Partyka, J. (2012). The Dark Triad at work: How toxic employees get their way. In Personality and Individual Differences (Vol. 52, Issue 3, pp. 449–453).

Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. In The Leadership Quarterly (Vol. 20, Issue 6, pp. 855–875).

Kaiser, R. B., LeBreton, J. M., & Hogan, J. (2013). The Dark Side of Personality and Extreme Leader Behavior. In Applied Psychology (Vol. 64, Issue 1, pp. 55–92).

O’Boyle, E. H., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. In Journal of Applied Psychology (Vol. 97, Issue 3, pp. 557–579).