Hvad får teams til at fungere – og hvordan får vi mere af det?

Der er ikke noget bedre, end når teams fungerer, og alle involverede spiller både hinanden og effektiviteten bedre. Teams er en dynamisk størrelse forstået på den måde, at det, der er bedst at få mere af, afhænger af, hvad der allerede er i teamet. Derfor dykker vi i dette blogindlæg dybere ned i samspillet mellem mennesker, og hvordan vi kan få indsigt i det, når vi arbejder med teamudvikling gennem profilværktøjer.

 

Der er efterhånden udgivet rigtig mange forskningsartikler, der forsøger at svare på, hvad der skal til for at skabe et højtydende team. Det giver på den ene side sig selv, men det er ikke alle, der er klar over, at teamarbejde også kan resultere i et fald i produktivitet – helt modsat intention og forventning.

Det skyldes den menneskelige tendens, også kaldet social loafing, til at yde mindre, når det er uklart, hvem der er primær ansvarlig for præstationen. Effekten vokser med gruppestørrelse.

Derfor er det altså vigtigt at holde tungen lige i munden, og være klar over, hvad man skal kigge efter, når det er tid til at sammensætte eller udvikle et team. Der er som antydet ganske mange lag at kigge på, når vi snakker udvikling og sammensætning af teams. I dette blogindlæg zoomer vi derfor ind på følgende tre emner:

  1. Personlighed(er) i højtydende teams
  2. Teamets personlighedskonfiguration
  3. Kulturen i team og organisation

 

Personlighed(er) i højtydende teams

Ligesom i individuel job performance spiller personlighedstrækket ”conscienciousness” en positiv rolle her. Conscienciousness, eller på dansk samvittighedsfuldhed, er en tendens til at udvise selvdisciplin, handle pligtopfyldende og stræbe efter præstation mod foranstaltninger eller udefrakommende forventninger. Det er relateret til den måde, hvorpå mennesker kontrollerer, regulerer og styrer deres impulser. Høj samvittighedsfuldhed opfattes ofte som værende stædig og fokuseret. Lav samvittighedsfuldhed opfattes ofte som sjusk og manglende pålidelighed, men personer med høj samvittighedsfuldhed vil ofte være højt performende individer, som ofte bidrager til, at teamet performer bedre, og personer med lav samvittighedsfuldhed vil ofte være forbundet med fleksibilitet og spontanitet.

Derudover træder personlighedstrækket ”agreeableness” frem på teamniveau som en stærk prædiktor for performance. Agreeableness, eller på dansk venlighed, er en tendens til at udvise hensynsfuldhed, agere venligt, generøst, tillidsfuldt, pålideligt, hjælpsomt og være villig til at gå på kompromis med egne interesser overfor andre. Det antyder, at samarbejde, kompromisser og konsensus er blandt de vigtigste elementer for, at et team kan levere som mere end summen af medlemmerne.

Vores e-fivefactor giver dybdegående indsigt i personligheden, så du ved alt det væsentlige om dig selv eller dine medarbejdere, når det rigtige team skal sammensættes eller udvikles. Du kan læse mere om den her.

 

Teamets samspil

Når det kommer til teamudvikling, kan personprofiler særligt bruges til at kortlægge teamets generelle performance-indikatorer (samarbejde, tillid, vedholdenhed, eksekvering og udvikling). De generelle performance-indikatorer giver et billede af, hvor teamet er stærkt, hvor der med fordel kan etableres støttende initiativer, samt hvor der rutinemæssigt kan rettes opmærksomhed hen.

Teamets blinde vinkler ligger ofte som en bagside af teamets styrker, og teamprofiler hjælper her med at skabe selvindsigt i disse blinde vinkler og begrænsninger - dette kan hjælpe til at facilitere en dialog om mulige løsninger. Derudover er forskellige mønstre i teamprofilen forbundet med forskellige styrker og svagheder. F.eks. vil konsensusscores (alle er meget ens) kunne lede til høj risiko for ’blinde pletter’ hos teamet, imens stor variation vil lede til øget potentiale for alsidig problemløsning og opmærksomhed – men også øget risiko for kommunikationsproblemer og generel friktion i teamet.

Kommunikationspræferencer er særligt relevante, når teams skal etablere en god kommunikationskultur, da vi helt naturligt henvender os til hinanden på forskellige måder. Der kan profilerne bruges til 1) at lære teammedlemmernes naturlige kommunikationsstil at kende, så personlig kommunikation kan forbedres i teamet, og 2) at skabe fælles fodslag om at skabe en fælles tilgang til kommunikation med udgangspunkt i teamets personligheder og behov, så alle forstår, hvorfor strategien formuleres. Det faciliterer fælles commitment og øger sandsynligheden for, at forandringer bliver over længere tid.

Vores Teamprofil er udviklet til at skabe indsigt i teamdynamikker samt styrke kommunikation og samarbejde. Du kan læse mere om den her.

 

Kulturen i team og organisation

Når det kommer til indretningen af teamsamarbejdet, også kaldet team- eller organisationskulturen, er der rimelig bred konsensus om, at følgende områder er de væsentligste:

  1. Høj grad af autonomi
  2. Gensidig tillid (& afhængighed)
  3. God kommunikation (informationsdeling, konflikthåndtering, feedback)
  4. Fælles mission og commitment
  5. Klart definerede mål, delmål og ansvarsområder

Det er vigtigt at være opmærksom på, når vi snakker om teamdynamikker, at der altid er mange ting på spil samtidig. Vi har derfor forsøgt at rangere dem således, at de øverste i nogen grad forudsætter elementerne nedenunder for at kunne realiseres succesfuldt og omkostningseffektivt. Det er med andre ord ikke en god idé at øge autonomien (retten til at træffe egne beslutninger) i et team, hvis ikke der er styr på klart definerede mål og ansvarsområder – det vil tværtimod ofte lede til et tab af produktivitet (tænk social loafing).

Det samme kan siges om gensidig tillid: Det er svært at etablere – ligesom gensidig afhængighed er svær at acceptere – hvis der ikke er fælles formål og commitment, og hvis kommunikationen ikke er flydende.

Den helt rigtige rækkefølge kan variere mellem teams og organisationer, men pointen er at være opmærksom på at starte med det mere grundlæggende og bygge ovenpå derefter. Personlighedsprofiler kan ofte gøre selvindsigten, samtalen og implementeringen nemmere og bedre og lede til større ejerskab i de beslutninger, der tages på teamniveau.

Vær opmærksom på variationer i effekterne på tværs af erhvervssektorer og jobtyper. Autonomi har f.eks. en større effekt i teams, der primært laver manuelt arbejde, mens kommunikationen har en større effekt hos teams, der laver videnstungt arbejde.

Vores kulturanalyse er udviklet til at stille skarpt på den team- eller organisationskultur, der præger samarbejdet, samt til at facilitere selvindsigten, samtalen og implementeringsprocessen, så der kan etableres en teamkultur, der understøtter højtydende teams. Du kan læse mere om den her.

 

Referencer:

  1. Ingham, A. G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Experimental Social Psychology, 10(4), 371–384.
  2. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2015). The wisdom of teams : creating the high-performance organization. Harvard Business Review Press.
  3. Stewart, G. L. (2006). A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team Performance. Journal of Management, 32(1), 29–55.
  4. Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396.
  5. Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001). Trust within teams: The relation with performance effectiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(3), 225–244.
  6. Gully, S. M., Incalcaterra, K. A., Joshi, A., & Beaubien, J. M. (2002). A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships. Journal of Applied Psychology, 87(5), 819–832.