Wie funktioniert ein Team – wie können wir gemeinsam mehr erreichen?

14. Februar 2023

Es gibt nichts Schöneres, als funktionierende und effiziente Powerteams, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und fördern. Das Team ist in dem Sinne dynamisch, dass die Entwicklungspotenziale sehr von den bereits vorhandenen Ressourcen abhängen.
In diesem Blogbeitrag tauchen wir tiefer in die zwischenmenschlichen Interaktionen ein und erfahren, wie mithilfe von Profiling-Tools Einblicke gewonnen werden können, wenn wir an der Entwicklung von Teams arbeiten.

 

Es gibt inzwischen zahlreiche Forschungsarbeiten, die sich mit der Frage beschäftigen, was ein Spitzenteam ausmacht. Auf der einen Seite macht dies Sinn, aber nicht jeder ist sich darüber im Klaren, dass Teamarbeit auch zu einem Rückgang der Produktivität führen kann - ganz im Gegensatz zur Absicht und Erwartung.

Dies ist auf die menschliche Tendenz zurückzuführen, die auch als soziales Faulenzen bezeichnet wird, weniger zu leisten, wenn unklar ist, wer die Hauptverantwortung für die Leistung trägt. Der Effekt nimmt mit der Gruppengröße zu.

Es ist also wichtig, die Zunge im Zaum zu halten und zu wissen, worauf man achten muss, wenn es an der Zeit ist, ein Team aufzubauen oder zu entwickeln. Wie bereits angedeutet, gibt es bei der Entwicklung und Zusammensetzung von Teams eine ganze Reihe von Ebenen zu berücksichtigen. In diesem Blogbeitrag gehen wir daher auf die folgenden drei Themen ein:

  1. Persönlichkeit(en) in Hochleistungs-Teams
  2. Team-Persönlichkeits-Konfiguration
  3. Kultur des Teams und der Organisation

 

Persönlichkeit(en) in Hochleistungs-Teams

Wie bei der individuellen Arbeitsleistung spielt auch hier die Persönlichkeitseigenschaft "Gewissenhaftigkeit" eine positive Rolle. Gewissenhaftigkeit ist eine Tendenz zur Selbstdisziplin, zum pflichtbewussten Handeln und zum Streben nach Leistung im Vergleich zu Maßnahmen oder externen Erwartungen. Sie bezieht sich auf die Art und Weise, wie Menschen ihre Impulse kontrollieren, regulieren und steuern. Hohe Gewissenhaftigkeit wird oft als stur und zielstrebig wahrgenommen. Geringe Gewissenhaftigkeit wird oft als Schlampigkeit und Unzuverlässigkeit wahrgenommen, aber Menschen mit hoher Gewissenhaftigkeit sind oft leistungsstark und tragen dazu bei, dass das Team besser abschneidet. Menschen mit geringer Gewissenhaftigkeit werden oft mit mangelndem Engagement und Spontaneität in Verbindung gebracht.

Darüber hinaus erweist sich die Persönlichkeitseigenschaft " Verträglichkeit " auf Teamebene als ein starker Einflussfaktor auf die Leistung. Verträglichkeit ist eine Tendenz, Rücksicht zu nehmen, freundlich, großzügig, vertrauensvoll, zuverlässig und hilfsbereit zu handeln und bereit zu sein, Kompromisse mit anderen einzugehen. Sie legt nahe, dass Zusammenarbeit, Kompromiss und Konsens zu den wichtigsten Elementen gehören, damit ein Team mehr als die Summe seiner Mitglieder leisten kann.

Unsere Profile geben Ihnen einen tiefen Einblick in Ihre Persönlichkeit, so dass Sie bei der Zusammenstellung oder Entwicklung des richtigen Teams alles Wesentliche über sich oder Ihre Mitarbeiter wissen.
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Interaktion im Team

Im Rahmen der Teamentwicklung können Personenprofile insbesondere dazu verwendet werden, die allgemeinen Leistungsindikatoren des Teams (Zusammenarbeit, Vertrauen, Ausdauer, Ausführung und Entwicklung) abzubilden. Die allgemeinen Leistungsindikatoren geben Aufschluss darüber, wo das Team stark ist, wo unterstützende Initiativen sinnvoll wären und wo die Aufmerksamkeit routinemäßig gelenkt werden könnte.

Blinde Flecken im Team verbergen sich oft hinter deren Stärken. Teamprofile helfen, diese blinden Flecken und Grenzen selbst zu erkennen. Darüber hinaus sind verschiedene Muster im Teamprofil mit unterschiedlichen Stärken und Schwächen verbunden. So könnten z. B. übereinstimmende Ergebnisse (alle sind sich sehr ähnlich) zu einem hohen Risiko von "blinden Flecken" im Team führen, während große Unterschiede ein erhöhtes Potenzial für vielseitige Problemlösungen und ein größeres Problembewusstsein mit sich bringen würden - aber auch ein erhöhtes Risiko für Kommunikationsprobleme und allgemeine Reibungen im Team.
Kommunikationspräferenzen sind besonders wichtig, wenn Teams eine gute Kommunikationskultur aufbauen wollen, da wir uns von Natur aus unterschiedlich ausdrücken.
Die Profile können genutzt werden, um
1) die natürlichen Kommunikationsstile der Teammitglieder kennenzulernen und die Teamkommunikation zu verbessern.
2) eine gemeinsame Basis für einen einheitlichen Kommunikationsansatz auf der Grundlage der Persönlichkeiten und Bedürfnisse des Teams zu schaffen – damit jedes Teammitglied getroffene Teamziele nachvollziehen kann.
Beides erleichtert das gemeinsame Verständnis und fördert das Engagement damit Veränderungen / Verbesserungen in der Teamarbeit auf Dauer Bestand haben.

Unser Teamprofil soll einen Einblick in die Teamdynamik geben und die Kommunikation und Zusammenarbeit stärken.
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Kultur des Teams und der Organisation

Im Rahmen der Teamentwicklung können Personenprofile insbesondere dazu verwendet werden, die allgemeinen Leistungsindikatoren des Teams (Zusammenarbeit, Vertrauen, Ausdauer, Ausführung und Entwicklung) abzubilden. Die allgemeinen Leistungsindikatoren geben Aufschluss darüber, wo das Team stark ist, wo Unterstützung sinnvoll wäre und worauf die Aufmerksamkeit verstärkt gerichtet werden sollte.

Was die Organisation der Teamarbeit, auch Team- oder Organisationskultur genannt, betrifft, so besteht ein recht breiter Konsens darüber, dass die folgenden Bereiche am wichtigsten sind:

  1. Hoher Grad an Selbstständigkeit
  2. Gegenseitiges Vertrauen
  3. Gute Kommunikation (Informationsaustausch, Konfliktmanagement, Feedback)
  4. Gemeinsame Aufgaben und Verpflichtungen
  5. Klar definierte Ziele, Meilensteine und Verantwortlichkeiten

Wenn wir über Teamdynamik sprechen, ist es wichtig, daran zu denken, dass immer viele Dinge gleichzeitig im Spiel sind. Wir haben daher versucht, sie so zu ordnen, dass die obersten Elemente bis zu einem gewissen Grad die darunter liegenden Elemente erfordern, um erfolgreich und kosteneffizient realisiert zu werden.
Mit anderen Worten: Es ist keine gute Idee, die Autonomie (das Recht, eigene Entscheidungen zu treffen) in einem Team zu erhöhen, wenn es keine klar definierten Ziele und Zuständigkeiten gibt - im Gegenteil, dies führt oft zu einem Produktivitätsverlust (man denke an soziales Faulenzen).

Dasselbe gilt für das gegenseitige Vertrauen: Es lässt sich nur schwer herstellen - ebenso wie die gegenseitige Abhängigkeit nur schwer zu akzeptieren ist -, wenn es kein gemeinsames Ziel und kein gemeinsames Engagement gibt und die Kommunikation nicht reibungslos funktioniert.

Die richtige Reihenfolge kann von Team zu Team und von Organisation zu Organisation unterschiedlich sein, aber es ist wichtig, mit den Grundlagen zu beginnen und darauf aufzubauen. Persönlichkeitsprofile können die Selbsteinschätzung, die Gesprächsführung und die Umsetzung oft erleichtern und verbessern und zu einer größeren Verantwortung für die auf Teamebene getroffenen Entscheidungen führen.

Seien Sie sich der unterschiedlichen Auswirkungen auf die einzelnen Unternehmensbereiche und Beschäftigungsformen bewusst. So wirkt sich beispielsweise Autonomie stärker auf Teams aus, die hauptsächlich manuelle Arbeiten verrichten, während sich die Kommunikation stärker auf Teams auswirkt, die wissensintensive Arbeiten verrichten.

Unsere Kulturanalyse zielt darauf ab, sich auf die Team- oder Organisationskultur zu konzentrieren, die die Zusammenarbeit prägt, und den Prozess der Selbsterkenntnis, des Gesprächs und der Umsetzung zu erleichtern, um eine Teamkultur zu schaffen, die leistungsstarke Teams unterstützt.
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Literatur:

  1. Ingham, A. G., Levinger, G., Graves, J., & Peckham, V. (1974). The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Experimental Social Psychology, 10(4), 371–384.
  2. Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2015). The wisdom of teams : creating the high-performance organization. Harvard Business Review Press.
  3. Stewart, G. L. (2006). A Meta-Analytic Review of Relationships Between Team Design Features and Team Performance. Journal of Management, 32(1), 29–55.
  4. Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G., & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396.
  5. Costa, A. C., Roe, R. A., & Taillieu, T. (2001). Trust within teams: The relation with performance effectiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(3), 225–244.
  6. Gully, S. M., Incalcaterra, K. A., Joshi, A., & Beaubien, J. M. (2002). A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: Interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships. Journal of Applied Psychology, 87(5), 819–832.